TR | EN
Spor Marka - 3 01.05.2009

Spor Marka - 3 01.05.2009


Yönetim
  
Sporla, özellikle de futbolla ilgili tartışmalarda mutabık kalınan şeylerin başında yöneticilerin yetersizliği geliyor. Filozoflar farklı düşünüyor olabilir ama biz pazarlamacılar biliriz ki herkes aynı şeyi söylüyorsa “doğrudur”. Çünkü “algılar gerçektir”. Dizimizin bu bölümünde spor kulüplerimizin yönetim meselelerini iş dünyasının diğer alanlarından aldığımız örneklerle kıyaslayarak değerlendirmek istiyorum.
 
Yeni Ürün Geliştirme
Girip çıktığım firmalarda iki tür pazarlama yöneticisi ile karşılaşıyorum; Birinci grup öncelikle mevcut ürün portföyünü düzenlemeyi, gerçekçi analizler ve stratejik tercihler yapıp portföyü yönetmeyi ve sonra amaca uygun seçilmiş yeni ürün geliştirme projelerini hayata geçirmeyi düşünür. Yani önce eldeki kaynakları değerlendirir. Buna insan kaynakları dahildir. İkinci grup ise mevcut ürün gamına yönelik bir stratejik açılım getirmekten, ürünlere yeni roller ve anlamlar yükleyip mevcut ekibi motive etmekten ziyade tüm beklentiyi yeni ürünlere ve yeni insanlara bağlayan yöneticilerdir. Bu arkadaşlar işe başlarken patrondan büyük tavizler ve bütçeler koparır, iyi bütçeler harcar ve çoğu zaman yatırımın karşılığını alamazlar. Mevcut kaynaklara akıl katarak başarıya ulaşmak, cümlede de geçtiği gibi “akıl” ve ayrıca sabır gerektirir. Akıllı yönetici, yaptığı tercihleri iyi anlatırsa kendisine o sabır da gösterilir.
 
Futbol yönetiminde yeni ürünün karşılığı transferdir. Transfer futbolun vazgeçilmezidir ama aynı zamanda mevcut kadroyu motive edemeyen ve doğru kurguyu yapamayan yöneticilerin (görünüşteki) kurtarıcı silahı yeni oyuncu transferleridir. Bugün gırtlağına kadar borçlu “büyük” kulüplerimiz her sezon giderek daha “büyük” transfer yaparak kendilerince durumu kurtarmaktadırlar. Kulüp ile ilgili olumsuz haberler çıkıp dururken bir transfer bombası patlatmak standart bir PR uygulamasıdır. Örnek olarak, elinde dünya üçüncüsü takımın iskeleti ve ülkenin en umut veren gençleri olan Galatasaray takip eden yılların transfer şampiyonu olmuş, borcunu katlamış ancak ne gelenlerden ne de kalanlardan tam verim alamamıştır.  
 
Portföy/Kadro Genişliği
Pazarlama yönetiminin en önemli tartışma konularının başında “portföy genişliği” gelir. Klasik yöneticilerin çoğu geniş bir ürün portföyünün hikmetinden sual etmez. Ortalama gıda üreticisinin hedefi sudan sucuğa tüm ürünleri içeren bir portföye sahip olmaktır. Bu “mega marka” fikri de çalışan bir modeldir ama bunun ağırlığını genelde bir (lider) marka taşıyabilir (dünyada Kraft, bizde Pınar). Kaldı ki onların da konumlandırma sorunu vardır. Çoğu marka bir şekilde odaklanmak, uzmanlığını bir alanda netleştirmek zorundadırlar. Ya da pazarın daha alt kesimlerinde fiyatla mücadele etmek. Ancak bir patronu veya yöneticiyi dar bir alanda tutmak çok zordur. Ortalama yönetici daha geniş bir portföyle kendisini daha “emniyette” hissederler. Biri satmazsa diğerinden kurtaracaklarını düşünür. Tüm dünyada başarılı olmuş takımların sürekli birlikte oynayan istikrarlı ve dar kadrolardan oluştuğunu herkes bilir ama yönetim becerisi olmayanlar “alternatif bulunsun, millet birbirini yesin” düşüncesiyle kadroları geniş tutar. Kendince takım içi rekabeti hedefler ama esasında geniş kadro motivasyonu azaltır. Yönetim becerisi öncelikle (bir şekilde) sürekliliği olan iyi adamları seçmektir  ama bu da cümlede geçtiği üzere beceri gerektirir. Bkz. Seba dönemi Beşiktaş’ı.  
 
Tezgahtar Zihniyeti
Yapılan araştırmalarda “marka” diye sorunca insanların aklına gelen ilk sektör hazır giyimdir ama garip bir şekilde Türkiye’de marka yönetimi disiplinine uzak sektörlerin başında da tekstil-hazır giyim gelir. Tasarımdan yararlanırlar, koleksiyon yaparlar, reklama çıkarlar ama markalarının konumu ya da kişiliğini sorduğunuzda iki satır doğru laf edemezler. Bunun sebebi hala birinci kuşağın hakim olduğu hazır giyim sektör patronlarının tezgahtarlıktan gelmeleridir. Hafife almıyorum, tespit yapmaya çalışıyorum. Yoksa bir çok sektörde birinci kuşak çekirdekten yetişmiştir. Tezgahtar zihniyeti, öncelikle “bir şekilde içeri girmiş” müşteriyi kafalayarak, çoğu zaman kafasını karıştırarak bir şekilde mal satma üzerine kuruludur. Tezgahtar net bir vaatte bulunmayı, ilkeli olmayı, sürekliliği düşünmez. Tek bildiği içerideki müşteriyi mutlu etmek ve fiyata yönelik operasyonlardır. İçeri daha fazla insan sokacak fikirler üzerine kafa yormaz. Müşteriyle ilişkide tavizkardır. O yüzden anlı şanlı markalarımızın kitlesel iletişimleri bir şeye benzemez ve o yüzden bu sektör “indirim” denen sihirli satış aracını bitirmiştir ülkemizde. 12 ay sürer sözde indirimler.
 
Ortalama futbol yöneticisi de stadyuma bir şekilde girmiş müşteriyle ilgilidir. Onu dinler, memnun eder ve kendi hedefleri doğrultusunda kullanmaya çalışır. En iyi bildiği şeyler parasal konular ve  skora yönelik numaralardır. Skor istediği gibi olmadığında da hakemler, komplolar vb kafa karıştırıcı yöntemlerle günü kurtarırlar. Olmadı, bir transfer bombası. Dışarıdaki dünyayı görmezler, dükkana yeni insanlar sokacak ve o insanların parasını alacak çözümler üretemezler, müşteriye skor dışında bir fayda/vaat sunacak kültürleri yoktur. Sözün özü çoğu “tezgahtardır”.
 
Yukarıdaki tablonun dışına çıkabilmiş nadir yönetimlerden biri Aziz Yıldırım ekibidir. Adımı önce Can koyup, sonra Can (Bartu) Fenerli diye Güven’e (Beşiktaşlı Güven Önüt-1962 gol kralı) çeviren bir ailenin çocuğu olduğumu söyleyim de taraftarlık hissiyle yazdığımı düşünmeyin.